(2/2) Gegenwind gehört zum Geschäft - Warum Steuerkanzleien lernen müssen, Windmühlen zu bauen
Agilität – mehr Haltung als Methode
Genau an dieser Stelle berühren sich organisationale Resilienz und agile Arbeitsweisen. Der Begriff „Agilität“ wird häufig mit bestimmten Methoden wie Scrum oder Kanban verbunden. Tatsächlich beschreibt er jedoch zunächst eine Haltung gegenüber Arbeit und Zusammenarbeit.
Seinen Ursprung hat das Konzept im Agilen Manifest, das Anfang der 2000er Jahre in der
Softwareentwicklung entstand. Vier zentrale Werte stehen dort im Mittelpunkt:
- Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge,
- funktionierende Ergebnisse sind wichtiger als umfassende Dokumentation,
- Zusammenarbeit mit dem Kunden (Mandanten) ist wichtiger als starre Vertragslogik
- und die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, ist wichtiger als das Befolgen
eines ursprünglich festgelegten Plans.
Diese Werte stellen keine Absage an Struktur oder Planung dar. Sie verschieben lediglich
die Perspektive. Organisationen werden nicht ausschließlich über Prozesse gesteuert,
sondern über Zusammenarbeit, Kommunikation und gemeinsames Lernen. Genau hier
liegt die Verbindung zur organisationalen Resilienz: Eine Organisation, die gut miteinander
arbeitet und regelmäßig aus ihren Erfahrungen lernt, wird automatisch anpassungsfähiger.
Für Ihre Kanzlei bedeutet das nicht, die bewährten Arbeitsweisen über Bord zu werfen.
Vielmehr geht es darum, einzelne agile Prinzipien so zu nutzen, dass sie den Arbeitsalltag
sinnvoll ergänzen.
Kleine Veränderungen mit großer Wirkung
Agilität beginnt selten mit großen Transformationsprojekten. Häufig entsteht sie durch kleine Veränderungen im Arbeitsalltag, die Transparenz, Zusammenarbeit oder Lernfähigkeit und damit Effizienz fördern.
Ein Beispiel ist die Art der Kommunikation im Team. In vielen Organisationen haben sich kurze, regelmäßige Abstimmungen etabliert, die meist nicht länger als 10 – 15 Minuten dauern. In diesen Gesprächen beantwortet jedes Teammitglied drei einfache Fragen:
- Woran arbeite ich aktuell?
- Was habe ich seit dem letzten Treffen erledigt?
- Wo brauche ich Unterstützung?
Diese kurze Form der Abstimmung wirkt auf den ersten Blick unspektakulär. In der Praxis schafft sie jedoch Transparenz und wird bei Projekten wie Digitalisierungsvorhaben oder dergleichen auf einer Metaebene noch relevanter. Teams erkennen schneller, wo Engpässe entstehen, wer Unterstützung benötigt oder welche Aufgaben Priorität haben. Gleichzeitig stärkt diese Form der Kommunikation das gemeinsame Verständnis für die Arbeit des gesamten Teams und der gemeinsamen Vision.
Ein zweites Prinzip betrifft die Sichtbarkeit von Arbeit. In agilen Organisationen wird der Arbeitsfortschritt häufig visuell dargestellt – etwa auf Whiteboards oder digitalen Kanban-Boards. Aufgaben durchlaufen dort typischerweise drei Phasen: offen, in Bearbeitung und erledigt. Diese einfache Struktur hilft Teams, Prioritäten besser zu erkennen und Arbeitslasten realistisch einzuschätzen. Gerade in Kanzleien mit vielen parallellaufenden Mandaten kann diese Transparenz zu mehr Übersicht und besserer Zusammenarbeit beitragen.
Ein weiteres Element agiler Arbeitsweisen sind regelmäßige Reflexionsschleifen. Teams nehmen sich in festen Abständen Zeit, um gemeinsam zu reflektieren, was gut funktioniert und wo Verbesserungen möglich sind. Dabei geht es nicht um große strategische Veränderungen, sondern um konkrete Anpassungen im Alltag. Vielleicht wird eine Vorlage überarbeitet, ein Abstimmungsprozess vereinfacht oder ein Arbeitsablauf neu strukturiert. Aus vielen kleinen Verbesserungen entsteht so Schritt für Schritt eine Organisation, die kontinuierlich dazulernt.
Zusammenarbeit mit Mandanten neu denken
Eines ist ganz wichtig: Agile Prinzipien betreffen niemals nur die interne Zusammenarbeit. Sie verändern auch die Beziehung zwischen Kanzlei und Mandanten, denn wir lernen mit ihnen auch, den Mandanten wieder in den Mittelpunkt unserer Handlungen zu stellen.
Digitale Buchhaltungsprozesse ermöglichen heute eine deutlich schnellere Verfügbarkeit von Unternehmenszahlen. Auswertungen entstehen nicht mehr nur im monatlichen Rhythmus, sondern können nahezu in Echtzeit erfolgen. Dadurch verändert sich die Rolle der Steuerberatung. Statt ausschließlich Ergebnisse zu präsentieren, wird die Steuerberaterin oder der Steuerberater zunehmend Teil eines kontinuierlichen Entscheidungsprozesses.
Mandanten können auf Basis aktueller Zahlen schneller unternehmerische Entscheidungen treffen. Die Kanzlei begleitet diese Entscheidungen fachlich und strategisch, stellt Zusammenhänge her und hilft, Risiken einzuordnen. Aus einer klassischen Dienstleistungsbeziehung entwickelt sich damit zunehmend eine partnerschaftliche Zusammenarbeit.
Führung zwischen Stabilität und Flexibilität
Nicht weniger wichtig ist die Rolle der Führung bei der Entwicklung resilienter Kanzleien. Gerade in der Steuerberatung bewegt sich Führung jedoch häufig in einem Spannungsfeld: Einerseits sind klare Prozesse, Verantwortlichkeiten und Qualitätsstandards unverzichtbar. Andererseits führt das hohe fachliche Hoheitswissen der Steuerberater:innen oft dazu, dass viele Entscheidungen zentral getroffen werden müssen. Entscheidungen landen dort, wo die fachliche Verantwortung liegt – und damit häufig auf wenigen Schultern. Es entsteht ein Flaschenhals, der Organisationen verlangsamen kann.
Resiliente Organisationen lösen dieses Spannungsfeld nicht durch ein Entweder-oder – sie verbinden beides. Führung bedeutet dann, Orientierung zu geben und gleichzeitig Verantwortung zu teilen. Führungskräfte schaffen klare Ziele, definieren Werte und sorgen für verlässliche Rahmenbedingungen. Gleichzeitig ermöglichen sie ihren Teams, Entscheidungen eigenständig zu treffen und ihre Expertise einzubringen.
Diese Form der Führung stärkt nicht nur die Motivation der Mitarbeitenden. Sie trägt auch dazu bei, dass Organisationen schneller auf Veränderungen reagieren können, weil Entscheidungen näher an der tatsächlichen Arbeit getroffen werden.
Resilienz entsteht durch geteilte Verantwortung
Wir sind damit bei einem weiteren zentralen Merkmal resilienter Organisationen angekommen, nämlich der Verteilung von Verantwortung auf viele Schultern. Wissen wird geteilt, Erfahrungen werden weitergegeben und Entscheidungen werden dort getroffen, wo die notwendige fachliche Kompetenz vorhanden ist. Teams arbeiten enger zusammen, unterstützen sich gegenseitig und lernen aus ihren Erfahrungen.
Gerade in wissensintensiven Branchen wie der Steuerberatung kann dieses Prinzip eine große Wirkung entfalten. Wenn Mitarbeitende Verantwortung übernehmen dürfen und ihr Wissen aktiv einbringen können, entsteht eine Organisation, die nicht nur effizient arbeitet, sondern auch lernfähig bleibt. Gleichzeitig gewinnen die Personen mit hoher Expertise auch mehr Zeit für die Themengebiete, in denen sie wirklich gefragt sind.
Fazit: Zwischen Stabilität und Agilität entsteht Zukunftsfähigkeit
Die Zukunft erfolgreicher Steuerkanzleien wird nicht ausschließlich durch stabile Prozesse geprägt sein – und auch nicht durch maximale Flexibilität. Entscheidend ist die Fähigkeit, beide Perspektiven miteinander zu verbinden.
- Stabilität sorgt für Qualität, Verlässlichkeit und Vertrauen.
- Agilität schafft Anpassungsfähigkeit, Lernfähigkeit und Entwicklung.
Zwischen diesen beiden Polen entsteht eine Kanzleikultur, die den Anforderungen einer dynamischen Umwelt gewachsen ist. Organisationale Resilienz bietet dafür einen hilfreichen Orientierungsrahmen, agile Prinzipien liefern konkrete Ansätze für den Alltag.
Der Weg dorthin beginnt selten mit großen Veränderungsprogrammen. Häufig startet er mit kleinen Schritten: mit mehr Transparenz in der Zusammenarbeit, mit regelmäßigen Gesprächen im Team oder mit der bewussten Reflexion von Arbeitsprozessen. Aus diesen kleinen Veränderungen kann Schritt für Schritt eine Organisation entstehen, die stabil bleibt – und gleichzeitig beweglich genug ist, um neue Herausforderungen konstruktiv zu nutzen.
Oder – um noch einmal auf das eingangs erwähnte Sprichwort zurückzukommen:
Der Wind wird nicht weniger werden. Die Frage ist nur:
Stehen wir im Gegenwind – oder beginnt sich unsere Windmühle zu drehen?
Über den Experten:
Fabian Büser ist Partner bei der Unternehmensberatung Müller + Partner. Seit über zehn Jahren beschäftigt er sich intensiv mit den Themen Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung. Ursprünglich in der Qualifizierung von IT-Fachkräften gestartet, führte ihn sein Weg in die Personalentwicklung eines Handelsunternehmens, wo er als interner Coach zunächst Verkäufer:innen ausbildete und später verschiedene Projekte in der Organisationsentwicklung begleitete.
Mit seiner Expertise als systemischer Coach und Change-Berater begleitet er heute Unternehmen in Veränderungsprozessen, fördert die Entwicklung individueller Stärken und Kompetenzen und sorgt dafür, dass Teams und Organisationen zukunftsweisend aufgestellt sind.